3方面层层溃败,互联网无法撼动第一产业!

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作为中国三大产业中最大的产业,农业有很多相关环节,市场空间太大,无法想象。今天,随着互联网的快速发展,再加上农业,这种新方法可能会给许多公司和整个行业带来巨大的想象力。

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互联网转型农业大致可分为三类:

n第一类是切入生产端,这是最困难的; n第二类是切入流通,京东阿里正在沉浸的方向; n第三类是终端分销,无穷无尽的新鲜电子商务是主流。 n

但这三个类别并不好,中国农业和互联网的结合还不够,现状还不够成熟。至少在某些平台上,在这个市场上获得一块大蛋糕并不容易。

上游代表“佳沃”的成功,很多都只是浮于表面

切入上游生产端,以联想的佳沃为后盾的代表。

在农业界有一个很大的机会,这是联想的大方向;不要担心赚钱让他有一个好的态度;陈绍鹏负责人,加上一群IT人员,使团队的技术和传统相当丰富。因此,在2010年,业务部门成立,并在13年内,嘉沃正式启动。

件。然而,贾沃的尝试没有成功。

首先是战略方向上的失误:

柳传志看到了“食品安全”。他认为,只要他符合食品安全,消费者就会购买,但这只是消费者最基本的保护需求。大多数专注于食品安全的企业不会持久。

联想的发展道路是将科技产业和贸易转变为战略,这将使公司恢复生机。当你可以进入农业领域时,你可以开始以前的旧路:产业链的运作,可追溯性等,都在努力“技术”,即生产。

其次是入局产品的失败:

很难想象嘉沃的第一个产品是蓝莓。虽然水果是一个很大的商机,但蓝莓相对较小。全年不可能实现果实收获,储存时间短,消费者群体过于狭窄。与更受欢迎的橙子相比,蓝莓是一种失败的品种。

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最后,战术上的失败:

Jiawo喜欢自己的蓝莓,并开始向消费者灌输这个想法。事实上,如果你不依赖联想,很多人可能不知道嘉沃的品牌,那么你的想法如何令人信服呢?

半年后推出的奇异果完全被抄袭。所谓的受保护品种,地理品种和GAP都是消费者不熟悉的概念。随后引入的樱桃和葡萄酒品种都是一样的。

2015年,联想嘉沃的收入达到16.39亿元,果园的日收获量估计为16亿元。 Jiawo没有显示出与竞争对手相比的优势和距离。

加上各种资金和反复试验,投入资金购买种植基地,支持人才投资农业用地。通往嘉沃并没有给渠道带来能量,无论是在线电子商务还是线下商店,都很难买到佳沃的果实。

从结果看,嘉沃的策略太大了,权力分散;过分强调品牌,忽视了建筑;市场没有核心,产品没有功能。

而且,一两个企业没有解决了家窝遇到的问题。

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农村地区的人才流失非常严重。对于那些接受过教育的人来说,这是非常昂贵的。为了解决人才下乡的目标,实现专业化管理,嘉沃只能向相反的方向投入巨额成本。

即便如此,它仍然未能达到预期,产品的结束也不平衡。在实现的过程中,很多人会发现他们所学到的科学知识,而他们在实践中并不是什么。

成立九年,投入了大量资金,无数小时积累的品牌价值和汗水为后来者提供了很好的参考:如果你愿意花时间和精力,这并非不可能。对于绝大多数互联网公司来说,他们习惯于快速赚钱,而且很难从头开始,更不用说人才和政策的变化了。

在总体布局方面,尽管嘉沃的工业基地遍地开花,但它无法控制某一类别的生产来源,无法形成行业话语权。对于Jiawo来说,这可能是一种专注于主推区域的出路。该核心可以通过有效的供应组织控制,仓储和运输管理以及贸易网络信息管理,专注于通过工业化网络控制水果生产价值链。来吧,做得好。

在此基础上,深挖单一类别布局供应链,就像新西兰的贾佩,有一个明确的发展战略是最重要的。切入上游的最可怕的事情是你可以咀嚼更多的东西。

中游的试错,导致市场乱象百出走向落没

有太多的新公司,这导致了行业的各种混乱。在巨人控制的模式下,许多公司都希望制作重磅炸弹,因此他们开始寻找“惯例”,例如之前的一英亩油田。

这个占地1英亩的土地成立于2011年,是为数不多的农产品交易平台之一。在线和离线交易组合模式,当其他人仍在出售房屋以销售快速移动的商品时,一英亩的田地已经针对农产品。

然而,一英亩土地的质疑声音经常出现,而那些知道它的人一眼就不现实,而且确实确实在很长一段时间内使一块英亩土地的声誉受到了损害。

“6个小时前,刘老板购买了999.999吨桃子。”

“老板9小时前购买了107,3741.8235吨洋葱。”

这个数据就像一个笑话。 107万吨洋葱是一个概念吗?中国洋葱的年产量最好只有30万吨。

那时,互联网农业并不是一个众所周知的概念,但是一块土地需要很长时间。

有人专门研究了一英亩土地的盈利问题。总之,情况可能就是这样:

n首先,讲述故事,讲述企业家联系农业的故事,然后利用互联网推动农业升级; n第二,谈论概念,说出几个失败的方向,并找到合适的选择,如B2C,B2B等;第三,数据显示,每月营业额为50万交易,每日营业额为3亿+,如上述洋葱107万吨;第四,政策说,刚刚推出的政策必须是为了支持自己,进入市场的行业也必须在不久的将来迎风; n第五,我们必须成为未来最大的农产品交易平台。 n

也许这包括一系列未来的计划,但我必须承认,在这个例程中有许多幻想元素。

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新闻,但它仍然无法避免落入祭坛。

它只是将农产品从离线转移到在线。供应商是农民,农场,合作社,农民的代理人,购买者是农产品经销商,超市,餐馆,零售商等。

郑二经的利润可能基于以下三点:

n 1,广告费和会员费,卖方必须使用这些方法来实现更好的宣传; n 2,匹配交易,成为买方的买方; n 3,交易量大,设置账户期间作为资金池。 n

但是,这些点不能成为一英亩的稳定利润点。而它的证伪,显然也是为了能够在未来成功融资继续扩大和刷新。只是这一系列问题的积累使问题迅速爆发。

选择这种方法的原因是必须有一英亩的土地对其未来没有信心。从那时起,互联网农业的概念似乎开始暴跌,B2B模式似乎不可行。

在互联网干预之前,中国的农产品流通主要是单向的。 B2B和B2C等农产品出现后,农产品流通呈现多样化。

大多数公司无法在这个行业中获得良好的生活空间。例如,当时4,000多家新兴电子商务公司中只有1%是有利可图的。无法控制SKU,生存成本太高,管理不善是他们共同的痛点。

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同样,农产品B2B也是如此。农产品B2B分为平台和直营类别。一英亩的土地是第一个。最初,阿里巴巴被选为竞争对手。这是不明智的选择。

更重要的是,一英亩土地的扩张是不正确的。当时,互联网农业不适合扩张,阿里巴巴下乡只是为该地区未来的经济发展铺平了道路,而不是推动B2B农产品。

因此,对于大多数公司来说,一开始就是错误的方向,当绝大多数参与者试图犯错时,该行业必将面临崩溃。

“一亩地事件”发生后,网络农业开始呈现一定程度的下降。这个看似好的转折点是不可避免的。

目前,阿里巴巴在中游供应链方面取得了很大的成就,但其影响力很小。

下游战争激烈,生鲜电商死了一批又一批

第三类战场是最激烈的。

从2009年垂直新鲜电子商务的兴起,到2014年和2015年的野蛮增长,再到2016年的大败。今天的平台要么是一个庞大的团队,要么是一个转型。新电子商务之战可以说是一具死尸。

即使是每天都好,平均每年融资两次的资本市场宠儿也将不可避免地遭遇重创。

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或许是资本市场的支持给了它足够的信心。3000亿的销售额已成为每日对未来的乐观,也是标准京东阿里的资本。最终,一路走向胜利的日常乐观主义者,幻想最终变成了幻想。

一是人才流失,三个月来基层员工的任职一直未能掀起波澜。人们关心的是,徐晓辉,一位前好搭档,CMO和知名营销人员,今年3月离开,这意味着无人驾驶的货架场景的日常应用已经失败,尽管还没有得到认可。

其次是日常拼写的失败,2019年2月25日,“每月进入10万”网络进行日常打斗。最初计划的公开测试并没有出现在人们的眼中,然后出现了[0x9A8b]。事实上,它仍然是“用户奖金-降水降温-用户保留”的老办法。即使发射了,也不知道能否继续。

最后,SKU,这也是最大的问题。徐铮希望将每日SKU扩大到3000,增加自主品牌数量,而丰富的SKU是一个很好的方法。在这种消费升级的时代,繁琐和多余的类别与创造爆炸物的主流观念背道而驰。

再加上维护前仓的难度,盈利模式的不确定性,虽然每日优秀始终处于一线巨头的基准。但每次只讨论结果时,它仍然会让人感到自信。

快速融资的快速扩张类似于之前的自行车共享。

所有新鲜企业也都面临着这种担忧。

2014年6月,新鲜美味的电子商务在七七家关闭,开启了保鲜企业的狂热。从那时起,社区001,厚富网,杨美君,许仙等新鲜O2O纷纷关闭,爱蜜蜂已被中国商业惠民收购,更多积分转变为超级数字解决方案提供商,许多企业家人们离开了现场。

数据显示,超过4,000名入境玩家中有4%是持平,88%是亏损,7%是巨额亏损,只有1%的盈利新鲜电子商务。

经过反思,我们会发现新鲜的电子商务无法解决农业的痛苦:

产地分类和差异较小,农产品分散问题和标准化不足无法解决;

面对庞大的生产区域,新鲜的电子商务公司只能解决一小部分消化问题。就流量而言,面对集成的电子商务平台,它们处于自然衰退之中。

新鲜农产品的色调导致毛利润低,但仓储,物流,包装等成本仍然很高。如果提高价格以增加利润,则显然与消费者的期望相反。

因此,如果你是新鲜的,这家大公司将拥有天然的优势,而小公司的建设将会崩溃。

目前的新鲜市场呈现出巨大的收获趋势,京东阿里正在押注黄金。上游标准和冷链物流都在进一步加强。对于巨头而言,整合集团新鲜供应链的能力也在日常基础上进行。

从这个角度来看,实现这样一家公司的梦想真的很难。

实践者们重新喊出的口号能成功吗?

在忘记五年前的痛苦之后,那些互联网从业者高喊了一轮口号。

战斗很多,京东和阿里都重新建立了互联网农业作为他们的主要方向。五年前,从业人员达成共识,开辟农业流通,直接连接生产区和用户,大大提高农业效率,带来可观的经济效益,从而开展了互联网农业。

然而,在2016年之后,整个行业逐渐开始变得安静,因为他们发现大多数转型都可以在分销链中进行。如果你想真正渗透到生产链中,成本是不可想象的,没有人能负担得起。

在嘉沃的方向,基本上没有人敢再试一次。获得它需要花费大量的时间和精力。

中游巨头,如很多果园在争夺中,他们也坦诚地承认:很多果园的社会效益远大于经济效益。

阿里,京东,云集和Daily Excellent等公司也是如此。虽然他们的资源倾向于农产品,但这种互联网转型浪潮更像是社会福利行为。

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互联网能改变什么?

几年前,他们把目标放在流通中。实际上,流通领域的成本节约不是一个半点,从起点到过境到批发,这几次都清晰可见。

但实际上很难改变这种情况。大型农业企业寥寥无几,买家不可能挨家挨户上门。即使是消费大量资金的家乐福沃尔玛也选择与几家大型供应商合作。

第二是物流成本,比普通物流至少高20%,如果涉及新鲜食品则更多。产品的最终确定不高,并且很难在行业中保持高水平。

三个链接都不是一个好的解决方案,这就是为什么这么多公司最终消失的原因。

对于这些,巨人可以改善,但他们只能这样做。例如,将需求汇总并分发给几个大型供应商,并适当减少中间环节;例如,减少了SKU,并且创建了爆炸性产品以稀释成本。

您可以看到互联网可以发挥的作用最终是有限的。这些公司很多时候都扮演着互补的角色。

那么互联网可以做什么有价值和有意义的事情呢?

使用您的技术来帮助生产。例如,京东成立于2018年的工厂,其蔬菜产品是传统蔬菜的三到四倍,节约用水。我们不否认巨头有能力做到这一点,并且未来大规模推广技术可能值得期待。

或者创造爆炸性的产品,让想要在农业创业的人有机会。事实上,只有这一点。农业是中国的第一产业。植入互联网是一个不可避免的事件。然而,重型资产行业注定要投入巨资,并结合互联网公司想快速赚钱的想法,这似乎是一个解决问题。

件的限制下很难实现大规模的转型。

至少现在,否则,今年我们怎能挂起“水果自由”这个词呢?